Av Jan Marsli, Senior Manager i Sariba
Det er et taktskifte i HR, en subtil endring som har ulmet lenge, men som nå kommer klarere og klarere frem… HR har hatt søkelyset på gruppeprosesser som synligjør og tilrettelegger for at ansatte skal kunne leve opp til organisasjonens behov, og engasjere seg rundt dens mål. Men hvordan blir dette i fremtidens HR? Taktskiftet snur alt litt på hodet og retter søkelyset mot de ansattes behov. Vi ser dette i de store fagmessige trendene i HR; Mangfold, inkludering og arbeidsopplevelse.
HR skal ikke lenger rekruttere ansatte, men selge jobber!
Pandemien har fremskyndet denne prosessen ved å synligjøre hvordan en endring av arbeidsopplevelser har skapt nye stjerner i flere organisasjoner. Vi har for eksempel sett at personlighetstrekk som introvert og ekstrovert engasjement og prestasjon faktisk er avhengig av hvor tilpasset hverdagen er til deres personlighets behov.
Vi har lenge strebet mot å engasjere medarbeidere, og dette forblir viktig. Men det er også et område hvor HR har i stor grad har mislykkes med å skape særlig verdi – fordi vi har håndtert det som en låst prosess hvor vi effektivt sier at de ansatte skal engasjere seg i organisasjonens mål. Vi har deretter satt søkelys på «hvem» som er ansvarlige for å engasjere ansatte. Spørsmål jeg ofte blir stilt er:
- Hvordan får vi ledelsen til å ta ansvar for ansattes engasjement?
- Er det ikke linjeleders jobb å engasjere ansatte?
- Er det noe vi i HR kan gjøre for å engasjere medarbeidere?
- Burde ikke ansatte engasjere seg selv? Har ikke de også litt ansvar oppi dette?
- Har dere en modell som er vitenskapelig bevist som leder til engasjement?
Litt vitenskap* som understøtter det hele
Ansatte trenger ikke engasjeres eller engasjere seg selv. Det er veldig få ansatte som ikke starter en ny jobb kjempeengasjerte! Jobben er å beholde og fornye det engasjementet ansatte allerede har, og ansvaret ligger hos alle som direkte eller indirekte berører ansattes arbeidsopplevelse, og HR er ikke fritatt her. Nei, HR har faktisk hovedansvaret selv om HR aldri klarer det uten støtte fra organisasjonen som en helhet.
Ansatte trenger at vi som en organisasjon dekker deres grunnleggende behov:
- Relevans: Ansatte som føler de betyr noe og tar del i verdiskapning
- Forutsigbarhet: En arbeidsplass hvor det er mulig å legge planer og se muligheter
- Kontroll: Frihet til å ta avgjørelser som støtter opp om egen og organisasjonens mål
- Trygghet: Ikke bare fysisk, men også økonomisk og mental
- Respekt: Å bli behandlet med likeverd
- Balanse: Å ha tid og overskudd til både jobb, seg selv og andre
Organisasjoner som trenger talent for å lykkes – altså de aller fleste – vil ikke tiltrekke seg eller beholde talent dersom de ikke skaper en arbeidsopplevelse som dekker disse grunnleggende behov.
Kampen om talenter tilspisser seg i fremtidens HR
I de fleste sektorer blir behovet for spisskompetanse mindre og mindre ettersom komplekse arbeidsprosesser blir automatisert. Det blir mer generelle kompetanser som kreativitet eller evnen til å se sammenhenger (gestalter) som vektlegges, og disse kompetansene er ettertraktet av arbeidsgivere ofte langt utenfor ens egen sektor eller industri. Kampen om talent tilspisser seg med økt etterspørsel. Skal en da tiltrekke og beholde de aller beste, må en skape differensierende arbeidsopplevelser. Dette blir viktigere enn noen sinne i fremtidens HR.
Kanskje burde vi hatt KPIs og bonus på at ansatte ikke bare presterer på det organisasjonen trenger, men også sine personlige mål, jobb eller ikke jobb relaterte?
Skal HR klare dette mener jeg det er 3 ting fremtidens HR-organisasjon må rette fokus mot:
- Smart lytting og dataforståelse:
Vi må bli mye flinkere å lytte til ansatte og bygge opp om ledere med kompetansen til å lytte og vedlikeholde dialog. Vi må bli mye flinkere til å bruke feedback, slik vi forstår og tar valg som lar oss designe organisasjoner som dekker de behov som er spesifikt viktige for dine ansatte i din organisasjon. Prosesser, modeller og teknologi kan kopieres. Det unike DNAet som definer din organisasjon er grunnlaget for differensiering. - HR-struktur og integrasjon:
Vi må ha mer integrasjon og likviditet i HR-strukturen. Vi kan ikke ha et HR som strukturers alene og operer i siloer rundt prosesser. Vi må tenke utsiden-inn, ikke bare rundt organisasjonens behov, men rundt ansattes behov – og det krever evne til å forstå sammenhenger mellom for eksempel ansettelse og kompetanseutvikling og samarbeide rundt disse – og knytte data fra flere underfelt av HR sammen til å forstå disse helhetene. - Ta i bruk og raffinere disruptiv teknologi:
Å identifisere disruptive teknologier slik som for eksempel «Opportunity Marketplace» gir mer selvbestemmelse over tidligere rigide prosesser. Dette fordi, uansett hvor godt vi lytter og analyserer kan vi ikke forstå alles behov. Teknologier som omgjør tidligere låste prosesser til løse rammer for selvbestemmelse, eller Peopleship, som vi i Sariba kaller det blir ikke bare viktig. Det blir grunnlaget for HR og fremtidens arbeidsopplevelse som ønsker å dekke mangfold og gi rom for individualitet.
Jeg pleier å summere opp dette taktskiftet i HR ved å sette det litt på spissen; HR skal ikke lenger rekruttere ansatte, men selge jobber. Dette fordi det vi må gjøre er å finne likevekt og balanse mellom organisasjonen og de ansattes behov. Kanskje burde vi hatt KPIs og bonus på at ansatte ikke bare presterer på det organisasjonen trenger, men også sine personlige mål, jobb eller ikke jobb relaterte. Da blir det jo i lengden vinn-vinn for alle!
