Employee Experience: EX-CX

Nå mål sammen

I løpet av det siste året har en sterk trend innen personalledelse blitt klart synlig globalt: «Employee Experience» eller «EX». Det handler om at en medarbeider som har en sterkt positiv opplevelse av sin jobb vil bli engasjert, bli i bedriften, tiltrekke nye talenter og gjøre en så god jobb at det merkes på kundenes opplevelse.

Banalt, vil noen si. Nok et motivasjonstiltak fra ledelsen, vil andre si. Vent litt. 

Poenget er at filosofien bak EX forutsetter at ledelse og medarbeidere sammen former en arbeidsplass som gir en eksepsjonell medarbeideropplevelse. Dersom man ser på dette som noe ledelsen «skal gjøre med» medarbeiderne, er man dømt til å mislykkes. Det handler om en tillit til og glede over sine kolleger, og en genuin tro på at man sammen kan få til alt man setter seg som mål. Dette kommer til syne i en vilje og evne til å bidra med å skape forutsetninger for at folk kan gjøre en god jobb.

 

EX forutsetter at ledelse og medarbeidere sammen former en arbeidsplass som gir en eksepsjonell medarbeideropplevelse.

 

Medarbeiderne først – så kundene

Sentralt står overbevisningen om at medarbeidere som har en veldig god opplevelse av sin arbeidsplass jobber på en måte som gir kundene en enda bedre opplevelse. Med andre ord: En god medarbeideropplevelse fører til en god kundeopplevelse. Eller «EX→CX»!

Hva kan denne trenden spores tilbake til? I 2010 snudde den indiske bedriftslederen Vineet Nayar opp ned på gjeldende ledelsesfilosofi med boken «Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down» («Medarbeidere først, deretter kundene: Snu tradisjonell ledelse opp ned»), med den eminente tenkeren C. K. Prahalads kloke forord. Boken utløste en etterlengtet debatt om fornuften i å betrakte medarbeidere som innsatsfaktorer som ble forsøkt satt inn i et system og styrt av en kombinasjon av incitamenter og korrigeringer. Eller «gulrot og pisk», «lokkemidler og trusler» eller «belønning og straff», som andre kritisk beskriver det som.

Innsatser for å øke medarbeiderengasjement har vært populære i en årrekke, og ledere blir målt på sine medarbeideres engasjement. Imidlertid er det stadig flere som ser mer kritisk på engasjementsmålinger, på hvordan man skal gi medarbeidere påvirkningsmuligheter («empowerment») og kriteriene som ligger i målinger av hvilke arbeidsplasser som er «best». Ofte gjennomsyres disse grepene av et perspektiv på «vi og dem», og en tro på at det må settes inn tiltak som skal motivere og engasjere medarbeidere. Denne objektifiseringen av medarbeidere som «noen som vi må gjøre noe med» gjennomskues raskt av medarbeidere, og virksomheten oppnår ingen eller liten framgang. Som ofte leder til enda flere tiltak av samme sort, og en ond spiral er i gang.

Ny generasjon og digitalisering åpner dører

To andre forhold har styrket bølgen av tro på medarbeideropplevelsen som både mål og middel.

For det første strømmer nye generasjoner av medarbeidere ut i arbeidsmarkedet med andre forventninger og perspektiver enn de som har kommet før dem. Noen rister på hodet av denne generasjonen og tenker at de skal nok finne seg til rette, mens de smarteste lederne forstår at det er omvendt: Det er en åpen invitasjon til endringer og tilpasninger. Og de vet at de som lykkes med å få de dyktigste talentene til å komme og bli i sin bedrift, har et stort konkurransefortrinn.

Globale kjemper som Google, Cisco og Facebook har for lengst forstått dette, og satser enormt på EX fordi de vet at gode intensjoner, tiltak og overfladiske grep ikke har noen verdi i kampen om de beste. Det er en sannferdig og konsistent kultur, et stimulerende og velfungerende arbeidsmiljø og de beste verktøy for jobben som teller.

For det andre fosser digitaliseringen fram og åpner opp helt nye muligheter, gir liv til nye forretningsmodeller og prosesser, og dreper uten skånsel gamle måter å jobbe og tenke på. Mange av framtidens jobber finnes knapt, og framsynte ledere forstår at det ikke nytter med en sekvensiell tankegang der ledelsen tenker, definerer og spesifiserer og medarbeiderne skaffes til veie, instrueres og styres. Det er nødvendig å være lett på foten og jobbe sammen med struktur som virkemiddel – ikke som hinder og sperring.

 

Det er en sannferdig og konsistent kultur, et stimulerende og velfungerende arbeidsmiljø og de beste verktøy for jobben som teller.

 

I 2016 var det tydelig at bølgen begynte å bryte. Artikler om EX dukket opp hyppigere. Flere HR-direktører fulgte i sporet av Airbnb, og endret stilling fra CHRO til CEEO: Fra Chief Human Resources Officer til Chief Employee Experience Officer. Andre varianter er «Global Director, Employee Experience» som hos sportsgiganten Nike i USA, eller «Director Employee Experience» hos flyselskapet Cathay Pacific i Hong Kong.

 

Ny ”kontrakt” mellom arbeidsgiver og medarbeider

Våren 2017 får utviklingen ytterligere momentum. 

Rådgivningselskapet Deloitte har i 2017-utgaven av sin årlige rapport «Global Human Capital Trends» regelrett byttet ut «engasjement» med «employee experience», og skriver: «Når vi ser på tvers av alle 10 trender som vi diskuterer dette året, et det klart at «employee experience» er et sentralt tema i 2017.» De peker på viktige innsatsfaktorer: «Lederskap, organisasjonsstrukturer og team, mobilitet i karrieren, læring, mangfold, arbeidsgivers varemerke og HR-tjenester påvirker alle en medarbeiders opplevelse.»

Deloitte anskuer dette som «en ny kontrakt mellom arbeidsgiver og medarbeider» og peker på koblingen til kunden: «På samme måte som markedsførings- og produktteam har løftet seg utover kundetilfredsstillelse og til en total kundeopplevelse, så reorienterer HR sin innsats mot å utvikle program, strategier og team som forstår og kontinuerlig forbedrer den totale medarbeideropplevelsen». 

Tracy Maylett og Matthew Wride har gitt ut sin bok «The Employee Experience: How to Attract Talent, Retain Top Performers, and Drive Results”. 

Ut fra en massiv database med spørreundersøkelser har forfatterne trukket ut noen verdifulle funn, og skriver «Da vi tok en nærmere kikk på dataene så vi et tydelig mønster: De mest engasjerte virksomhetene var de med ledere som omsorgsfullt håndterte medarbeidernes forventninger og bygget tillit.»

Deres funn tydeliggjør også at dette handler om ektefølt interesse for medmennesker: «…medarbeiderengasjement har aldri være noe som ledere kan skape gjennom ordre», og peker på at «engasjement vokser organisk fram på en fruktbar mark av kultur, meningsfullt arbeid, respekt og tillit.»

Maylett og Wride gir praktiske anvisninger på hva som har vist seg å fungere, og foreslår å inngå – eksplisitte så vel som implisitte – kontrakter som «instrumenter for å etablere, forstå, håndtere og tilpasse medarbeideres forventninger». De peker på kontrakter i tre dimensjoner: 

• Varemerkekontrakten som omfatter løftene som virksomhetens identitet gir til både kunder og medarbeidere.
• Transaksjonskontrakten som beskriver de gjensidig aksepterte operasjonelle vilkårene for å fungere sammen. 
• Den psykologiske kontrakten som er et uskrevet og implisitt sett av forventninger og forpliktelser som utgjøre vilkårene for samhandling i relasjonene. 

 

Arbeidsplass, verktøy & kultur

Forfatteren Jacob Morgan har nettopp utgitt sin bok “The Employee Experience Advantage” med undertittelen “How to Win the War for Talent by Giving Employees the Workspaces they Want, the Tools they Need, and a Culture They Can Celebrate”.

Det er nettopp disse tre områdene – arbeidsplassen, verktøyene og kulturen – som Jacob Morgan gjennom sin forskning og analyse av 252 virksomheter har kommet fram til er nøkkelen til en vellykket medarbeideropplevelse. Han har lansert sin «Employee Experience Index», og peker i detalj på hvilke 17 faktorer som har størst effekt. Og med effekt snakker han om en etterprøvet sammenheng mellom å lykkes med å skape en verdsatt medarbeideropplevelse og forbedrede resultater i produktivitet, inntjening, lønnsomhet og aksjekurs. 

Jacob Morgan er overbevist om at hele starter med medarbeideren og beskriver hvordan en bedrift som har lykkes trener sine ledere til å «se ting gjennom øynene til sine medarbeidere og handle deretter». Han er urokkelig fordi han gjennom sin gjennomgang av virksomhetene ser forskjellen på ekte tro på mennesker og kalkulerte innsatser: «Omsorg. Du kan ikke undervise i dette og dermed skape en slags følelse av omsorg» og fortsetter «hvis dine ledere ikke bryr seg om mennesker, faktisk bryr seg om, så er det intet omfang av innsats og investeringer i medarbeideropplevelsen som vil gi noen resultater.»

Selv om vi i Norge har lange tradisjoner for samarbeid, bedriftsdemokrati og involvering, så gjør vi klokt i å merke oss denne utviklingen internasjonalt. De institusjoner, normer og prosedyrer vi har i norsk arbeidsliv fungerer og er generelt respektert. 

I floraen av filosofier, konsepter og verktøy finnes det også metoder som nettopp tar utgangspunkt hvordan vi arbeider i vår del av verden. Den svenske virksomheten Agerus har lagt skandinavisk arbeidslivsforskning til grunn når de har utviklet sitt konsept med å måle om et menneske – medarbeider, leder, idrettsutøver, m m – vil gjennomføre noe, vet hva man skal gjøre, kan gjøre det, får lov til å gjøre det og føler at man bør handle: «Vil, vet, kan, får bør.» Tanken er nettopp å jobbe med mennesker de forutsetninger som gir mulighet for å prestere, framfor å jobbe utelukkende med prestasjonene i seg selv. 

Men at vårt arbeidsliv generelt er velfungerende, betyr ikke at alle tror på den grunnleggende tesen om at vi ikke skal behandle medarbeidere, men heller behandle forutsetningene for at våre medarbeidere kan bruke sine evner, få utløp for sine behov, la sitt engasjement tennes og så mestre utfordringer og lykkes med å skape verdier.

Det er lett å være selvtilfreds og ønske andre «velkommen etter» før man plutselig oppdager at man ble forbikjørt i kampen om de talentene som gjør forskjellen på en god og solid bedrift og de banebrytende virksomhetene som endrer våre liv og våre tanker og som viser vei inn i framtiden. Nå gjelder det å følge med!