Av Jan Marsli
Silokultur dreper arbeidsopplevelsen … og kanskje også organisasjonen! Har dere dårlig samarbeid på tvers av avdelinger? Ledere som kjører sitt eget løp? Prosesser som ikke er effektive og som frustrer ansatte? Har du sjekket om dere lider av silokultur?
Jan Marsli
Senior Manager Projects
Jan har sin bakgrunn innen psykologi og han har mange års erfaringen innen organisasjonskultur, employee experience, kompetanse og talent management. Han har jobbet i både Europa, Midtøsten, Asia og Nord Amerika.
Silokultur – hva er egentlig det?
Silokultur er når det eksisterer til dels selvstendige enheter innad i en organisasjon, som opererer på egenhånd, og som vanskeliggjør samarbeid. Silokultur er ansett som en versting i en organisasjons sykdomsbilde, og dette er fordi de er så vanskelig å bryte ned. Hovedgrunnen til dette er ingen vil innrømme at de egentlig har en silokultur og derfor rettes søkelyset på behandling av symptomer (samarbeid, kunnskapsdeling og lignende) i stedet for å angripe selve problemet, altså siloene.
Årsak til dårlig arbeidsmiljø
Flere kunder har bedt meg om hjelpe dem med å forbedre arbeidsopplevelsen, men det ender ofte opp med at jeg støtter de i arbeideidet med å bryte ned siloer. Hvorfor er det slik?
Det kan være flere årsaker til at organisasjoner opplever dårlig arbeidsmiljø, og at de har en ansattopplevelse som verken bidrar til å tiltrekke eller beholde de talentene de trenger. Vår erfaring tilsier at en av de største utfordringene et godt arbeidsmiljø har, er nettopp silokultur, og for mange har pandemien forsterket denne kulturen. Det er lite som frustrer ansatte så mye, og som gjør at talent trekker mot bedre beitemarker, enn det silokultur faktisk gjør. Og det er ikke rart; silokultur er en «organisasjonsdreperen» (Tenk Kodak eller Blockbuster!)
Vær obs på disse signalene
Ingen regel uten unntak – men nedenfor har jeg tegnet opp noen av de mest typiske signalene du kan se etter hos ansatte for å identifisere siloer – en enkel beskrivelse er «bra på innsiden, dårlig på utsiden». En god medarbeiderundersøkelse vil la deg kartlegge disse signalene:
Negative trekk knyttet til silokultur
Det er ikke bra samarbeid mellom team og avdelinger
Informasjon er låst ned i siloene og er vanskelig å låse opp utenfor siloen
Generelle prosesser fra andre eller på tvers av organisasjonen virker ikke bra
Positive trekk knyttet til silokultur
Samarbeid i teamene er veldig bra og folk er engasjert i egen jobb
Ansatte har et bra forhold til linje- og avdelingsledelse
Ansatte synes interne prosesser som team eller avdeling har satt opp er bra
Hvordan takler vi silokultur?
Det finnes 2 viktige steg HR kan ta for å kartlegge omfanget av siloer og bygge en sak for endring av kulturen:
- Identifiser hvor vidt ansatte klarer å være innovative og levere til kunder gjennom verdikjeden
- Tydeliggjør hvordan silosignaler flyter gjennom verdikjeden – er det endemisk innenfor noen deler av organisasjonen eller pandemisk gjennom hele verdikjeden?
Når ansatte føler innovasjon er vanskelig og ikke klarer dekke kunders behov, betyr det at siloene er så omfattende at det foreligger risiko for utslag på bunnlinjen. Når dette synliggjøres gjennom en analyse av flyten i verdikjeden fra for eksempel utvikling, produksjon, markedsføring, salg og leveranse – da har vi skapt en brennende plattform for endring som ledere lytter til.
Handling basert på forståelse
Som jeg allerede har nevnt er det ikke nok å bare behandle symptomene, du må forstå hvorfor siloene er der, og hva som forankrer dem til organisasjonen. De vanligste årsakene til at siloer oppstår er:
- Ekspertisesiloer: Ledere med høy fagkompetanse setter søkelys på leveransen innen sitt eget ekspertisedomene. Ekspertisesiloer er ekstremt flinke å levere høy kvalitet innen eget fagfelt. De er ofte ledende innenfor sitt felt, og det er denne kompetansen som har skapt bedriften. Utfordringen her er at lederne ofte er lite motivert når det kommer til bredere organisasjonsstyring og samhandling mellom enheter, og det oppstår lett siloer i mangelen på sentral ledelse og styring.
- Hypervekstsiloer: Hypervekstorganisasjoner har ofte vokst så fort at «splitt og hersk», altså at du deler opp organisasjonen i siloer som er håndterbare for en liten gruppe ledere, har vært den eneste måten de har kunnet respondere på veksten på. Slike silokulturer mangler ofte prosesser og styringsmekanismer på tvers av enheter, og trenger nøkkelpersoner for å vedlikeholde effektivitet og navigere kompleksitet.
- Geografiske siloer: Geografiske siloer oppstår når organisasjoner ønsker å skape nærhet til kunder og marked, eller legger deler av organisasjonen til mer kostnadseffektive områder. Dermed splittes organisasjonen opp i ulike geografiske områder som lett kan bli til siloer. Det krever solid ressursforvalting og global ledelse for å sørge for at siloer holder seg kostnadseffektive, og leverer effektive tjenester til samme standard og kvalitet på tvers av geografier.
Siloer har altså ikke bare oppstått «fordi». De oppstod fordi de en gang hadde en viktig funksjon – og i de fleste tilfeller er den funksjonen og flere av de positive aspektene til stede og fungerte som et anker som holder siloene på plass. Det er altså vanskelig å bryte dem ned og skape endring, uten at ankeret heves først.
Siloer kan i tillegg være så effektive at ledere og ansatte innenfor en silo har en oppfatning at deres silo presterer mens «de andre» underpresterer – dette kan ofte lede til en «inn-og-ut-gruppe» tenkning som fungerer som en forsterkning til siloene. Ledere er blinde for at den gode prestasjonen de oppnår er bra for dem, men dårlig for den totale prestasjonen.
Vi må derfor ikke bare forstå de positive mekanismene som forankrer siloer, men individers holdning og atferd som forsterker deres eksistens. Å bryte ned siloer handler om å takle både prosesser, kultur og holdninger hos ansatte og ledere.
Sariba hjelper deg med å bryte ned siloer
- Lei av dårlig samarbeid på tvers av avdelinger?
- Ledere som kjører sitt eget løp?
- Prosesser som ikke er effektive og frustrer ansatte?
